לפי דו”חות שופרסל, המנכ”ל לא עוקב אחר פעילות האונליין הנוסקת

שופרסל לא מפרידה את האונליין למגזר פעילות נפרד, אף שחצה לראשונה את רף ה-10% מההכנסות ■ טענתה החשבונאית היא שהמנכ”ל לא בוחן בנפרד את ביצועי האונליין לצורך קבלת החלטות ■ התוצאה: למשקיעים אין מידע על רווחיות האונליין, שהיא כנראה נמוכה מאוד

מכירות האונליין היוו 11.8% מהכנסותיה של שופרסל (2,355 +0.43%) ברבעון הראשון של 2017, ובכך חצו לראשונה את רף ה–10% – הרף החשבונאי הכמותי לדיווח בנפרד על מגזר פעילות. שופרסל משווקת בפעילות האונליין מוצרים בפריסה ארצית במגוון אמצעי תקשורת. אף שהנגשת הלקוחות לרכישות אונליין היא אסטרטגיית צמיחה מרכזית של שופרסל, עם מאפיינים ייחודיים והשפעה רבה על כוחות התחרות בענף בהסתכלות עתידית, שופרסל אינה מדווחת עליו בנפרד, כפי שניתן היה לכאורה לצפות ולכן לא נדרשת לחשוף את הרווחיות שלו.

הרקע לכך הוא שינוי בהרגלי הצריכה של הישראלים. מגמת הצמיחה של פעילות האונליין בשופרסל היא חדה, ברורה — ומקדימה את מתחרותיה המקומיות, ואף את המקובל בעולם. אם ב–2013 האונליין היה אחראי ל–3% מההכנסות של שופרסל, ב–2015 נתח זה הוכפל לכ–6% ושולש לכ–9% ב–2016. לפי קצב הגידול ברבעון הראשון, נתח האונליין בעוגת ההכנסות של שופרסל יגדל לכ–20% כבר בתום 2018, ואולי אף קודם. מעניין לציין כי ברוב המדינות האונליין התפתח דרך תחום האופנה, ובישראל — דרך קמעוניות המזון.

שופרסל מדווחת על פעילות הקמעונות בכללותה כמגזר פעילות אחד, אבל מספקת בדו”ח הדירקטוריון, מחוץ לדו”חות הכספיים, מידע וולונטרי לכאורה על הרווחיות תוך הבחנה בין סניפי הדיסקאונט לסניפים השכונתיים — תוך ייחוס האונליין לסניפי הדיסקאונט. קבוצת סניפי הדיסקאונט כוללת ארבעה פורמטים עיקריים — שופרסל דיל, יש, יש חסד, ויש בשכונה — והסניפים השכונתיים נחלקים לשני פורמטים עיקריים, שופרסל שלי ושופרסל אקספרס. הפורמטים בפריסה ארצית נועדו בעיקר לצרכים שיווקיים ומיצוב הסניף הספציפי לקהל היעד הרלוונטי.

לפי נתונים אלה, הרווחיות הגולמית בסניפי הדיסקאונט נמוכה בכ–25% מהרווחיות של הסניפים השכונתיים. בשורת הרווח התפעולי הפער מתרחב — והרווחיות התפעולית בדיסקאונט היא רק רבע משל השכונתיים. למרות הרווחיות הנמוכה, ההיקפים הגדולים בהרבה של פעילות הדיסקאונט מובילים לכך שהיא מניבה כמחצית מהרווח התפעולי הקמעוני של שופרסל.

תהליך תלת־שלבי

הפילוח של שופרסל למגזרי פעילות ב–IFRS, שהוא סוגיה חשבונאית רגישה ביותר, מבוסס על הדיווח שמקבלת ההנהלה לצורך קבלת החלטות (גישת ההנהלה) מתוך רציונל שפילוח הפעילות לצרכים ניהוליים מכיל את המידע הרלוונטי ביותר למשקיעים. התהליך החשבונאי כולל שלושה שלבים. בשלב הראשון מזוהים מגזרי פעילות לפי האופן שבו הם מדווחים למקבל ההחלטות התפעוליות הראשי בחברה (CODM). המידע לא חייב להינתן על בסיס אחד — הוא יכול לשלב כמה בסיסים, כמו בין מגזרים המפולחים על בסיס עסקי לכאלה שלפי בסיס גיאוגרפי.

במקרה של שופרסל, הפילוח יכול גם להתבסס על המותג הפרטי שמכירותיו הגיעו ל–21.4% מכלל המכירות בתחום הקמעונות. עם זאת, המותג הפרטי מדווח כחלק אינטגרלי ממגזר הקמעונות, בטענה כי שיעורי הרווח דומים וקבלת ההחלטות מתבצעת יחד אתו ולא בנפרד — מה שנתמך בכך שהמכירה מתבצעת דרך ערוצי המכירה הרגילים.

בשלב השני, ניתן לקבץ לצורכי דיווח מגזרי פעילות שדומים בשיעורי הרווחיות ובמכלול המאפיינים הכלכליים שלהם. בשלב השלישי נבדקת המשמעותיות שלהם לצורכי הדיווח באמצעות שלושה מבחני סף כמותיים חלופיים שלפיהם מגזר פעילות ידווח אם הוא אחראי ל–10% לפחות מתוך ההכנסות או התוצאות (בערכים מוחלטים), או מנכסי החברה בכללותה. המבחנים נועדו ליצור “מסננת”, כדי לא להעמיס על משתמשי הדו”חות עודף מידע.

חשוב להדגיש כי משמעותיות הדיווח נבדקת גם איכותנית — כך שמגזר פעילות, שעבר את השלבים הראשון והשני לעיל ועדיין לא הגיע לרף הכמותי, אבל ההנהלה מעריכה שמידע לגביו יהיה שימושי למשתמשים בדו”חות הכספיים, חייב בדיווח.

האינטרנט עובד אחרת

בדו”חות השנתיים שופרסל אינה מדווחת על שיקולים לקיבוץ מגזרים, כפי שדורש ה–IFRS מחברות שביצעו בשלב השני קיבוץ כזה. מכאן ניתן להסיק לכאורה שהדיווח ל–CODM הוא על כל הפעילות הקמעונית יחד, דבר לא כל כך סביר על פניו.

שופרסל אמנם לא נותנת גילוי לזהותו של ה–CODM, אבל גם אם נניח לצורך הניתוח כי מדובר במנכ”ל שופרסל או הדירקטוריון, אין זה סביר שהוא אינו מנתח באופן שוטף את פעילות האונליין לצורך הקצאת משאבים — בפרט לאור היותה פעילות אסטרטגית עם יתרון משמעותי על מתחרותיה, שאף מונעת כניסה של מתחרים אינטרנטיים “טהורים” לענף.

אם בעבר היה ניתן לקבל בדוחק את אי־ההפרדה של סניפי הדיסקאונט מהסניפים הרגילים, בנימוק שזהו אותו “מוצר”, קשה לקבל זאת לגבי פעילות האונליין. בהקשר זה, הכללת תוצאות פעילות האונליין, שעשויה להיות תחליפית גם למכירות בסניפים השכונתיים בתמחור שונה, דווקא במסגרת סניפי הדיסקאונט בדו”ח הדירקטוריון, מחדדת עוד יותר את הבעייתיות. במלים אחרות, ההפרדה “הוולונטרית” בין סניפי הדיסקאונט לסניפים השכונתיים — בלי להפריד את האונליין משניהם — חוטאת למציאות.

חשוב להדגיש כי מערך ההפצה של שופרסל Online מטבע הדברים שונה בתכלית ומתופעל באמצעות קבלני משלוחים חיצוניים, כשהבקרה נעשית במוקד של החברה. שופרסל מדווחת כי ברשותה שני מחסנים ייעודיים למערך ההפצה של האונליין, וכי היא בוחנת אפשרויות להמשך ייעול מערך ההפצה האינטרנטי. לאור זאת, ככל שפעילות האונליין אכן מדווחת, כמצופה, בנפרד בשלב הראשון של התהליך החשבונאי כאמור, לא סביר שניתן היה לקבץ אותה למגזר אחר — לאור השוני הרב בשיעורי הרווחיות, בדרכי ההפצה והלוגיסטיקה וכן באמצעים הטכנולוגיים.

ניתן להמחיש את שונות האונליין גם דרך מאפייניו הייחודיים, כמו שכר האורזים ועלויות המשלוח, שאמורים לכאורה להיות חלק מעלות המכר של פעילות האונליין, להבדיל מעלויות הנובעות מעובדי הסניפים שמוצגות בדרך כלל מתחת לשורת הרווח הגולמי כחלק מהוצאות המכירה ושיווק.

בהקשר זה ובלי להיכנס לשכיחות הגבוהה יחסית של שינויי סיווג מהותיים בפילוח ההוצאות שביצעה שופרסל בשנים האחרונות, ברבעון הראשון דיווחה שופרסל על סיווג מחדש של הוצאות הקשורות לפעילות זו, בעיקר הוצאות שכר, מהוצאות מכירה ושיווק לעלות המכירות והשירותים בדו”ח רווח והפסד. ההשפעה על תוצאות 2016 בלבד הסתכמה בכ–112 מיליון שקל והובילה להקטנת שיעור הרווח הגולמי של שופרסל בכללותה מ–24.7% ל–23.7%.

מצלמה חשבונאית

היתרון הגדול של התפישה החשבונאית החדשנית, שנקודת המוצא שלה היא אותנטיות בנוסח מצלמת “האח הגדול”, בא לידי ביטוי גם בחשש ממניפולציות, כפי שנכתב בטור זה בעבר — שהרי המצלמה לא באמת קיימת. ניסיון העבר מלמד כי חברות מנסות לבצע מעקפים ולשנות התנהגות עסקית מול “המצלמה”, כמו באמצעות זיהוי ה–CODM כבכיר מאוד שבוחן את הפעילות ברזולוציה נמוכה מדי (דרג “קבינט”), ומשחקות בכפל תפקידים ובמבנה הארגוני.

לכן, גישת ההנהלה קשה מאוד לאכיפה פשוטה. עם זאת, תפקידו של הרגולטור הוא לנסות ולאתגר אותה — בפרט כשהתוצאה המתקבלת היא בלתי־סבירה. תפקיד זה מתחדד על רקע קביעה מפורשת של ה–IFRS, שלא מכירה באפשרות לאי־דיווח על מגזר פעילות מנימוקים של סודיות עסקית — ובכך מסמנת משוכה ברורה וגבוהה לשקיפות הנדרשת מחברות הבוחרות להשתמש בכספי ציבור, גם במחיר של פגיעה בעסקים.

ערבוב נתונים או בעיה ניהולית?

בהקשר זה, האם ניתן לדמיין שדירקטוריון שופרסל או לכל הפחות המנכ”ל שלה לא מתעדכנים בנתוני פעילות האונליין לצורך קבלת החלטות על הקצאת משאבים? קשה להגיד שאלה פני הדברים — הרי שופרסל עצמה מזהה כאתגר אסטרטגי ראשי את פיתוח שירות האונליין ואת איכותו כמענה לשינוי בהרגלי הצריכה, באמצעות גיוון המוצרים ועולמות התוכן תוך הימצאות בקדמת הטכנולוגיה הרלוונטית. האבסורד שכל תשובה אחרת מכניסה את שופרסל לכאורה לבעיה ניהולית ממדרגה ראשונה.

רק מעצם ההחלטה של שופרסל בשנה האחרונה להפעיל מחסן לוגיסטי נפרד לטובת פעילות האונליין ניתן ללמוד שמדובר בקבלת החלטות על הקצאת משאבים. ככל שאלה הם לא פני הדברים, הרי שלאור ההסתכלות האסטרטגית של שופרסל על פעילות האונליין כמנוע צמיחה, היה לכאורה צורך לדווח עליה בנפרד עוד בעבר.

מידע על הרווחיות של פעילות האונליין, שייתכן כי ברמה התפעולית היא אפסית כיום או אף הפסדית, הוא שימושי וחיוני למשקיעים. הובלת השינוי הצרכני מקנה אמנם לשופרסל יתרון תחרותי גדול על מתחרותיה, אבל המשקיעים צריכים להיחשף גם לסיכונים הכרוכים בכך. מעבר לכך, היעדר מידע כזה פוגע ביכולת המשקיעים לנתח את פעילות שופרסל, גם בהיבט ניתוח והשוואה של שיעורי הרווחיות בערוצי השיווק הרגילים, כדי לגבש תחזיות.